Чем отличается психология исполнителя и руководителя?
****
— Я недавно пошла на повышение, и теперь я – руководитель. Но чувствую, что не справляюсь. В том смысле, что какие-то результаты выдаю, но точно не всё из того, что от меня ожидает моё руководство. Что-то даже приходится делать самой, если сотрудники заболели или не справились. И что-то столько всего навалилось, что уже даже подумывала о том, чтобы уволиться. Может, руководство это не моё? Или я что-то делаю не так?
— Мне кажется, или ты в роли руководителя хочешь успевать прям всё-всё? :)
— Ну, да. А что?
— Возможно, ты еще не успела перестроиться с «психологии подчиненного» на «психологию руководителя». Ты ведь до этого не была на руководящей позиции, я правильно понял?
— Да, это мой первый опыт. А что, есть какая-то разница между «психологией подчиненного» и «психологией руководителя»? В чем именно?
— Да, давай поясню.
Когда ты работаешь как простой специалист-исполнитель, у тебя рамки работы более-менее очерчены: ты знаешь пул своих задач, тебе руководитель обозначил критерии качества твоей работы, и ты работаешь в определенное время. И ты, работая «в колее», особенно если не первый месяц или даже год, можешь четко распланировать свое время и свою нагрузку. А еще ты можешь очень четко определить: «вот это и вот это я сделала, причём, сделала на отлично – и я молодец».
А когда ты становишься руководителем, ты четким рамкам успешной работы «машешь ручкой». В смысле, у твоего вышестоящего руководства тоже есть к тебе вполне конкретные ожидания, но формулировки этих ожиданий всё ближе к желаемым результатам, которые «достигай, не знаю как», и в твоей зоне ответственности появляется всё больше новых вводных, которые меняются динамически чуть ли не ежедневно, а то и ежечасно: от твоих сотрудников, которые то заболели, то не сделали того, чего ты от них ожидала, до внешних причин разного калибра, типа неустойчивого взаимодействия с руководителями других подразделений или неожиданных распоряжений и нормативов от министерств и прочих чиновников. И тогда ты, как заправский циркач, пытаешься всеми этими вводными оперативно жонглировать, стараясь и нужных целей как-то достичь, и еще умудриться где-то и когда-то поспать-поесть. У неопытных руководителей последние два пункта получаются далеко не всегда :) Особенно при вхождении в должность :) Похоже?
— О, да :) Не то слово :) У меня ощущение, что раньше я всё как-то успевала, а сейчас не успеваю почти ничего. И «то тюлень позвонит, то олень». И вопросы эти копятся быстрее, чем разгребаются. Значит, не только у меня так?
— Да, не только у тебя. И, говоря о «психологии руководителя», предлагаю привыкнуть к новой данности работы и жизни: вместо картинки «я хорошо работаю и у меня всё правильно и без ошибок» привыкай к картинке «ошибки – это нормальная часть моей жизни, и мне нужно просто спокойно с этим жить, решая задачи в порядке приоритета».
— А вот с этим сложнее, да. Я же «пионерка-отличница». И я привыкла всё делать без помарок и на совесть. А тут, получается, что бы я ни сделала, всё это ошибочно?
— И да, и нет. Просто ты, встав на позицию руководителя, сейчас видишь систему «сверху» (ну, насколько тебе позволяет твоя должность), и ты начинаешь понимать, что «правильность» и «неправильность» управления этой системой – понятия относительные. Так, сегодня тебе может показаться, что при всех исходных данных текущей ситуации правильным (т.е. – оптимальным) будет решение первое, а завтра, увидев динамику развития ситуации, ты вдруг поймешь, что ты ошиблась. И поймешь ты это только после того, как получишь новые данные нового дня. А вчера, без этих данных, тебе идеи о другом решении просто не могли бы прийти в голову. Ну вот именно потому, что вчера – это было вчера, а сегодня – совершенно новый день и новая ситуация. И снова нужно рулить кораблем под названием «Наша Компания» в нужную сторону, с учетом сегодняшнего ветра и изменившихся течений. Таким образом, ты, как руководитель, выходишь из привычной обычным исполнителям системы восприятия под названием «правильно-неправильно» и включаешь у себя новую систему оценок, основанной на сочетании двух факторов: «потери» и «приобретения». Когда-то потерь будет больше, чем прибыли (и решение покажется «не очень удачным»), а когда-то потерь будет меньше, а прибыли больше (и такое решение вы с коллегами назовете «весьма удачным»). Но никогда не будет «исключительно удачного решения», за которое можно будет погладить себя по голове, после чего устроиться поудобнее и почивать на лаврах. Ибо новый день – и новые данные, и снова нужно оперировать множеством вводных, на основе которых нужно состряпать более-менее удачное решение.
Чтобы во всей этой круговерти не тронуться головой, тебе нужно привыкнуть воспринимать ситуацию не через призму «молодец я или не молодец», а через призму «так, данные такие – что дальше делаем?». Нужно быстро переключаться с одного решения на другое, нужно быстро реагировать в случае критических ошибок, и нужно быстро «забывать» про условные «неудачи», выжимать из них концентрат полезного опыта и принимать оперативное решение о том, что делать дальше. Нервничать некогда, работать надо :) Попутно раздавая инструкции своим подчиненным сотрудникам :)
— Да, понимаю :) Это действительно отличается от того, как я привыкла воспринимать свою работу раньше, когда была простым исполнителем. Видимо, надо переучиваться :)
— Если хочешь продолжать работать руководителем и развиваться выше – да, переучиться стоит :) Но это не так сложно, как кажется на первый взгляд. Особенно если натренировала «Спокойное присутствие».
— Вот его-то я, похоже, еще не натренировала до автоматизма. Значит, надо возобновить практику :)
— Да :) Сейчас у тебя мотивации для этого будет еще больше :) Потому что без четкого переключения между оценочно-эмоциональным и спокойно-наблюдающим восприятием будет значительно сложнее справляться со всей этой событийной круговертью :) А я тебе желаю спокойствия и легкости :)